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        明德觀點

        盡管擁有豐富的專業能力與相關領域經驗,但我們還是要經常面對這些突如其來的未知挑戰。對此,我們該怎么做?有的管理者選擇直接否定,有的管理者會在誤導之下決策失誤。但我們還有第三種選擇,即鍛煉自身的關鍵思考能力,通過提問和呈現思考邏輯來說服他人,做出更正確、更具說服力的決定。

        關鍵思考:建立因果式邏輯

        人們在表達觀點時經常會出現兩個差錯,要么因果不對應,要么只有果沒有因。而關鍵思考是一種邏輯式、因果式的思考——當聽到因,就要思考它要達到什么結果;當聽到果,就要思考它的原因何在。

        我在擔任高管期間,常有下屬建議我說:“老大,我們要趕快搶這塊市場。”此時,關鍵思考必不可少。我會反問他們:“為什么?”然后,啟發他們重新整理思路:“有市場就意味著我們一定能做嗎?”在幫助他們建立自身的思考邏輯后,自然就能幫助其得出正確的因果關系。

        關鍵思考的力量

        我們所受的教育通常是記憶型、儲存型的,習慣依靠經驗去尋找答案。然而,在我們的職業成長曲線中,伴隨職級的上升,專業能力的曲線會慢慢降落,人際關系曲線逐漸提升。面對來自更高階的挑戰,決策群所做的決定具有很強的前瞻性,此時,關鍵思考能力顯得越來越重要。

        以做決策為例,人們習慣依據經驗做決策,而一名關鍵思考者的決策過程更科學、更理性。

        首先,關鍵思考者會列出所有利益相關方,并向每個人詢問四個問題。

        ●你怎么考量這件事?

        ●你希望這個方案滿足什么要求?

        ●你的問題是什么?

        ●資金、時間、資源怎么樣?

        其次,關鍵思考者會反復比較所有條件,逐層搭建論證結構。

        ●在這些條件中,最重要的是什么?

        ●次要的是什么?

        最后,關鍵思考者會進行多方驗證,確保執行計劃更正確。

        ●這個決策的利弊有哪些?

        ●應注意哪些問題?

        關鍵思考將能幫助我們避免外界誤導、個人偏見或強烈的情緒,做出正確的決定。若將其運用到工作與生活中,還能持續引發創造性思考、戰略性思考與系統性思考。

        你的關鍵思考能力如何?

        一個關鍵思考者通常具備兩項行為:第一,他常常質疑事情本身,詢問“為什么”;第二,他不會輕易下結論,如果他發現論據不充分,就會尋找其他理由,并辨別其真實性與可靠性。

        在正式進入討論前,我們設置了一份評估表,它能測試你對于隱含前提、論證結構、論述的真實性、論證的充分必要性的判斷能力,也能幫助你了解自身關鍵思考的水平。

        在表達、思考時,我們應建立自己的邏輯結構:“我之所以這樣說/做,是因為N點理由……”讓自己的表達更清晰、更具說服力。而要培養關鍵思考的習慣,可以借助RED模型來鍛煉思維,RED模型包括辨識論證結構(R,Recognize Structures)、評估論證(E,Evaluate Arguments)、避免單一論證(D,Diversify Perspectives)。

        R:辨識論證結構,搭建“圣誕樹”

        論證包括結論與前提,即在一組陳述句中,結論需要由其他理由、前提推論而來。辨識論證結構(Recognize Structures)的目的,就是學會識別隱含前提,消除思考漏洞。

        通過觀察與研究,我們發現一個人在論述的時候,如果只持有一個理由,人們仍會對他報以懷疑態度。關鍵思考很像搭建房子,其根基至少需要兩根“柱子”,才能穩固。無論是為客戶提供服務與產品,還是進行跨部門協作、聽取下屬做報告,我們都應學會判斷自己與對方的論據是否充分,以尋求更充分的交流與合作。

        識別圣誕樹結構

        一個好的表達應像一棵枝杈分明的圣誕樹,結論處于圣誕樹頂端,而理由就是搭建這棵樹的枝干。例如:“我不認為公司應在這個時候推出新產品,我們的產品還沒有成熟到可以入市,還有很多問題待解決,我們的市場推廣至今也沒有到位。”下圖便是此表達的圣誕樹結構(見圖表1)。

        圖表1 圣誕樹結構示例

        面對一組陳述句或一篇文章,我們首先要判斷其論證結構,抓取結論與理由,搭建起一棵圣誕樹。辨識論證結構主要包括兩步:第一,抓取能體現中心思想的結論;第二,結構化地表達理由,說清楚理由A包含哪幾點,理由B包含哪幾點。

        從圣誕樹結構可知,我們要進行一次清晰、有效的表達,應注意三點:首先,結論先行,一次只表達一個中心思想,并將其放在開頭;其次,對理由進行歸類,即搭建圣誕樹的第一層;最后,按照理由的重要程度進行邏輯排序,通過遣詞造句達成良好的表達效果。

        發現隱含前提

        當一群人經過大草原,從事畜牧業的人贊嘆道:“草原上全都是牛。”從事旅游業的人會說:“草原上有牛。”造成兩種表述的原因便在于隱含前提——二人的職業背景不同。

        我們的生活習慣、成長背景、價值觀、個人喜好、職業訓練等,都可能成為影響推論的隱含前提。邏輯思考并沒有絕對的標準答案,找到隱含前提,并保證邏輯與因果成立,確保論述被人接受。

        E:評估論證,理清思考過程

        評估論證(Evaluate Arguments)的目的是澄清論證結構的真實性與可靠度,理清自己與他人的思考過程。管理者在聽取下屬報告時,應在腦海中立刻浮現圣誕樹結構,同時判斷這份報告的結論及其前提的漏洞何在,通過提問激勵團隊繼續反思、研究,引導員工成長。

        考察陳述的真實性

        在我們的生活與工作環境中,充斥了太多不真實的信息,而我們的信仰、習慣、思考方式也會過濾掉部分真實性。作為關鍵思考者,我們應學會用事實陳述來代替個人意見表達,并善于自我質問與驗證:我所提到的每個前提都可靠嗎,可信度多大?它們在什么條件下能夠成立?其來源可靠嗎?

        例如:“如果我們的產品降價,就會有更多經銷商采購我們的產品。”此表述很模糊,只有指明降價多少、哪幾家經銷商、什么類型的產品,這個表述才能成為事實。

        要讓陳述真正可信,有三種方法:第一,在引用第三方陳述與數據時,驗證其是否可靠,并判斷它們屬于“圣誕樹”的哪一層級,以便逐級提升論述的可信度;第二,增加論證的數量,足夠多的論據能夠增加可信度;第三,將結論變“小”,所需的論據會隨之變少,更容易實現可信度。

        考察充分必要性

        必要性是指前提不出現,則結論一定不成立;充分性是指由前提足以得出結論。遇事多從充分必要性的角度多思量,凡事多問幾次“充分嗎?”“必要嗎?”,讓自己相對客觀、公正地看待問題,做出明智的決策。

        例如:“作為管理者,早點開除績效墊底的員工并處理好他們帶來的問題是很重要的,正如木桶效應告訴我們的道理一樣,在組織的發展過程中,‘短板’的長度決定組織的整體素質高低。”這個論述看似很有道理,但如果細細推敲,會發現其結論與論據并不存在充分必要關系——在一個團隊中,團隊績效是a+b+c+d+e(a 、b、c、d、e代表團隊成員),而不是a*b*c*d*e,因此,一名員工表現不好,不代表整個團隊的表現差。

        考察前提與結論的充分必要性,包括三個步驟:第一,檢查前提與結論是否相關,剔除無相關性的前提;第二,檢查前提對于結論是否必要;第三,若所有前提的精準度與準確性大于65%,就能成為結論成立的充分條件。

        D:多方驗證,避免單維度思考

        所謂多方驗證(Diversify Perspectives),即我們在陳述時應思考:“我的看法也許有偏頗、不可靠,是否有其他角度來驗證這個論述的穩固性與真實性呢?”作為關鍵思考者,我們應注意三個陷阱:第一,外界的誤導,有人為了一己之利歪曲事實;第二,個人主觀偏見;第三,強烈的情緒。這三者都會導致決策失誤,因此,我們應有意識地避免單維度思考,主動尋求多種渠道檢視、驗證思考結果。

        避免誤導

        曾有一家航空公司在漲價前做了張表格,將近年來學費、電影票、醫療等漲價情況一一標識,其中飛機票的漲幅最小。如果我們運用關鍵思考,會發現學費等漲幅與機票漲價并沒有相關性,這張表格只是變相地誤導大眾而已。

        由此可見,關鍵思考者絕非一團漿糊,而十分關注事情的真實性。伴隨著時代與觀念的變化,我們與其盲目相信一種說法,不如鍛煉自身的關鍵思考能力,學會判斷與辨別誤導信息。

        減少偏見

        在現實環境中,人們由于經歷不同,常會對他人懷有偏見。偏見的危害很多,它會讓人沿著錯誤的路徑尋找答案與佐證,而對其他客觀事實視而不見。

        避免偏見有兩個方法:首先,避免急于做判斷,多聽別人的意見,善于換位思考,減少偏見帶來的判斷誤差;其次,進行自我檢查,驗證自身是否受到過去經驗的影響,是否更看重支持自身立場的論據。

        管理好情緒

        人類天生害怕缺乏安全感或不被尊重?;诔砷L背景不同,每個人都有自己的情緒“地雷”——當別人踩到它時,便是你盛怒之時。此時,負責邏輯思考的左腦會突然失效,而強烈的情緒將嚴重影響思考的質量,促使我們決策失誤。

        管理情緒有三個工具:第一,從語言、肢體、音調里覺察自己與對方是否有強烈的情緒,如果存在,則可以暫停討論;第二,避免放大自身的行為,例如非常需要肯定與贊美的人,就應該避免重復強調自己的努力與貢獻;第三,我們在強烈的情緒之下,仍應提醒自己關注事情的關鍵點。

        人類往往傾向于認為自己是最好的,如果你愿意聆聽身邊同事的建議,將能獲得關鍵的提醒與建議,從而做出更可執行的計劃,將事情做得更正確。值得注意的是,在聽取他人意見的時候,我們仍應站在關鍵思考者的角度,驗證對方所說的話是否可信、必要。

        在工作環境中,伴隨職級的提升,管理者的影響力通常以十倍速度遞增——基層主管影響十人,中層主管影響百人,高層主管將影響千人。作為決策群,管理者們所做的每一個決定都具有很強的未來性。因此,一定要加強自身的思考與決策能力,建立清晰的表達邏輯,讓下屬愿意跟隨你奮斗。正如蘇格拉底曾說:“每件事背后都有邏輯,我們需要通過提問和思考來發現它。”對于管理者而言,學會關鍵思考,并實現結構化的表達,對于決策成功與否有著至關重要的作用。


        信息來源:咨詢公司
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