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        業界聲浪

         

         

        2019年12月中國企業家領袖年會上,董明珠突然來了這么一句:都講好一起去共同舉報,你們為什么不去?

         

        如果不知道上下文,恐怕會被這句話嚇一跳。喊話的對象是美的和海爾,董明珠責怪的是他們沒跟自己一起,去舉報行業“攪局者”奧克斯——事前商量的好好的,但等真正要舉報時,這兩家卻退卻了,把董大姐頂到了最前面。

         

        這種刺激的情節,扔到其他行業肯定是爆炸性頭條。但在空調行業,董明珠類似級別的言論早已讓人習以為常。這幾十年人們見慣了董明珠跟方洪波吵、跟姚振華吵、跟雷軍吵、跟股東吵……每吵一次,格力的流量就蹭蹭漲。

         

        而這兩年董大姐更是不斷出圈,跟王冰冰牽手,跟王自如直播,跟王一博同臺……有人調侃到董明珠讓整個空調行業省了100億廣告費。

         

        當然,董明珠噴的最多的還是美的。兩家的恩怨情仇有很多刺激講法,有段子手味兒的:美的當年生產的第一臺電風扇,就叫“明珠牌”;也有劉華強味兒的:2010年兩家公司員工在安徽的一個賣場發生打斗,導致一人死亡。

         

        兩家斗爭雖然激烈,但把時間拉長來看會發現它們斗得越熱鬧,雙寡頭的格局越穩固,只要不犯錯,后來者就很難有超車機會。目前格力和美的加起來市場占有率超過60%,無論是小米還是奧克斯,都很難撼動這一格局。

         

        唯一出乎人們意料的,是兩家公司之家的差距:無論是董明珠還是方洪波,恐怕都不會想到美的市值有一天,會是格力的2倍。

         

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        2020年初,兩家公司的市值都在4000億元左右,但之后便開始了市值的大分野,格力一路向南,美的一路向北。即使美的在原材料上漲的背景下相比跌了30%,美的如今的市值,仍然比格力多一個海爾(2600億)。

         

        曾經旗鼓相當、市占率相差不大的兩家公司,為何如今市值居然會有兩倍的差距?命運分化的根源是什么時候埋下的?美的和格力的故事,對行業有什么樣的啟示?本文將通過梳理這些問題,告訴大家一個事實:

         

        一個行業群雄崛起時,劇情如《水滸傳》,寡頭對決時,劇情便如《封神榜》——神仙打架,有時候比草莽互砍更好看。

         

        01 

        洗牌:寡頭格局是怎么煉成的

         

        要弄懂格力和美的的神仙打架,首先要了解空調市場的“雙雄爭霸”格局是怎么形成的。

         

        中國的空調曾經有兩個“雙雄爭霸”的時代,一個是人民群眾都很熟悉的廣東制冷內戰——格力大戰美的;另一個則發生在上世紀90年代,領頭的是兩家Z世代可能聽都沒聽過的公司——春蘭空調和華寶空調。

         

        1994年,全中國空調產量只有380萬臺,春蘭一家就能生產150萬,是當年美的的五倍有余,稱得上當之無愧的空調霸主。另一方面,90年代的中國,空調和許多行業一樣,最大的問題是供不應求,只要能生產出來就不愁賣不出去。

         

        也許是無敵的感覺過于寂寞,讓春蘭總經理陶建幸忍不住用“終局思維”審視自己:“大的家電企業做大后,最終逃不過兩個結果,要么滅亡,要么慘淡經營,如今像GE等家電企業,都在向多元化方向發展。”

         

        1997年,陶建幸大手一揮,春蘭收購東風南京汽車廠,正式跨界造車,殺入中重型卡車領域。由于造車調動了公司大量資金,空調銷量由此一落千丈,2000年春蘭空調業務的收入,還不足1994年的三分之一。

         

        另一家品牌華寶的結局同樣令人唏噓:華寶起家的秘籍是廣東順德政府在90年代初操刀的“順德模式”,核心是政府做擔保,銀行為明星企業提供貸款,企業依靠高負債快速擴張。

         

        依靠這種模式,順德跑出了華寶、美的、科龍、萬家樂等一大批從鄉鎮生產隊孵化出的家電品牌,順德模式一度被奉若圭臬。

         

        但90年代后期,宏觀層面緊縮銀根,華寶的“高負債經營”逐漸難以維系。順德政府一度希望華寶和科龍、美的合并,組成“空調航母”打包上市,最終未能落地。1998年,破產邊緣的華寶在政府的干預下,被科龍收購。由于品牌不受重視,華寶再也沒有恢復元氣。

         

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        華寶空調舊廠區被拆除,2019年

         

        順德家電企業在改革中的集體陣痛,成為了格力崛起的時間窗口。

         

        1992年,格力只有一條生產線,硬是憑著工人24小時三班倒的福報,在2萬臺產能的生產線上造出了12萬臺空調[3]。從1993年到2001年,格力以珠海作為生產基地,投資了四期工程,不到十年,產能翻了近10倍。早早通過MBO獲得自主決策權的美的,依靠上下游收購躋身產能第一梯隊。

         

        產能大躍進帶來的結果是供需關系倒轉,2001年中國空調產能就已經超過了市場需求的兩倍,僅僅是旺季的生產,就已經能覆蓋國內和出口兩個市場的需求,空調市場的發展邏輯從擴產能變成了汰小留大的價格戰。

         

        從2002年至今,中國的空調市場發生了三次大規模的價格戰:

         

        第一次價格戰發生在2002年,靠“免檢是爹,平價是娘”的“爹娘革命”起家的奧克斯發布了一份《空調制造成本白皮書》,奧克斯一臺1.5匹空調的成本,只要1800元,而當時格力、科隆、伊萊克斯的同規格空調均價都在3000元以上。

         

        對此,美的和格力用不屑一顧來回應。但不屑歸不屑,隨著奧克斯率先砍價20%,主流品牌只能迅速跟進,行業里有的品牌降幅一度達到40%。從2002到2005年,空調廠商的數量從400多家驟減到了30家。

         

        第二次價格戰發生在2014-2016年,時值家電下鄉、以舊換新、節能家電產品補貼等政策相繼收尾,空調需求大幅降溫,渠道庫存嚴重積壓。

         

        2014年9月,格力山東分公司在當地報紙刊登了一篇《寫給所有家電同行》,稱格力“首次發動價格戰,斥資百億回饋全國消費者,如因此觸及到您的利益,我們深表歉意。”

         

        隨后,海爾、志高、格蘭仕等品牌迅速跟進,連打了三年夏天的銷售旺季,直到2016年才偃旗息鼓。經此一役,格力和美的徹底坐穩了第一梯隊,“雙寡頭”的格局開始形成。

         

        2018年,如日中天的董明珠接受媒體采訪,先諷刺雷軍,后諷刺美的:“如果我把他(美的)視為我的對手,我覺得我很悲哀[10]。”

         

        空調行業有兩個明顯的特點:一是技術迭代慢:成龍大哥點贊多年的“核心科技”,其實就是壓縮機,技術更新頻率很低,使得廠商有足夠時間慢慢控制產業鏈。二是渠道地位高:誰的空調離消費者近,誰就賣得好。

         

        兩個特點加起來就是四個字:利好龍頭。經過兩輪價格戰的整合,空調行業從百花齊放,正式成為格力美的的中門對狙。

         

        第三次價格戰從2019年年初開始,美的率先降價10%,格力在6月開始線上跟進,雙十一當天,格力喊出“30億大讓利”,緊接著又稱由于雙十一時間太短,許多消費者“沒有搶到空調”,又再發起了一輪“百億大讓利”。

         

        也許是董大姐給渠道壓貨的套路過于出名,搞得美的直接打起了“拒絕老庫存”的口號,行業老三海爾也緊跟美的,發了一個耐人尋味的聲明,“敬告”消費者買空調一定要看生產日期,并且用只差報身份證的方式指出:

         

        “某品牌因清理淘汰6-7年前的老品,而發動的價格戰,不是惠民戰,而是打著惠民的幌子,把淘汰品盡快甩出。”

         

        這一輪價格戰拉鋸了一年多,行業均價一度下探30%。雖然每一次價格戰的發起方都不一樣,但最終的結果都大同小異——格力和美的的雙寡頭格局不斷鞏固,第二梯隊的生存空間不斷萎縮。

         

        但第三次價格戰的不同之處在于,美的的市場份額在2020年一季度歷史性的超過了格力,成為了最大贏家。

         

        2020年中報里,格力凈利潤同比大降53.73%;美的凈利潤139.28億元,同比下降9.29%。無論是營收規模還是凈利潤,美的都是格力的兩倍左右。即使同樣受到疫情影響,格力的業績降幅也要比美的要大得多。

         

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        一次突如其來的疫情,兩家公司的兩條岔路,這背后是一個埋藏多年的伏筆。

         

        02 

        分野:格力向左,美的向右

         

        在了解路線之爭之前,需要先認識空調這門生意的兩個敵人:空調銷售本身的淡旺季周期,和原材料價格周期。

         

        雖然不少家庭冬天也開空調,但空調銷售高峰依然集中在夏季。另外,作為空調生產的原材料,鋼 、銅 、鋁這類大宗商品本身存在價格周期。對空調廠家來說,怎么利用原材料價格波動壓低生產成本,怎么盡可能消除淡旺季對生產的影響,是價格戰的命門。

         

        但想要實現這些,首先要把銷售渠道掌握在自己手里。

         

        2004年初,正在北京開會的董明珠聽到了一個大新聞——國美對自家的空調“減價大酬賓”,降幅從500元到1000元??床坏米约铱照{被“賤賣”的董明珠馬上指責黃光裕是強盜做派,要求國美停止降價并道歉。國美做得更絕,一邊道歉,一邊全國下架格力空調。

         

        家電賣場的好處是幫廠商省了高昂的渠道成本,但壞處是廠商銷售的節奏要被賣場“卡脖子”。2003年“家電下鄉”政策推出,三四線城市成為空調主戰場,依賴賣場渠道的海爾在格力美的專賣店的威力之下節節敗退,從兩次全國銷冠直接滑落到第二梯隊。

         

        而在自營渠道的建設上,美的和格力的方法也出現了分化,簡單說就是格力做加法,美的做減法。

         

        2007年,董明珠和董事長朱江洪帶頭解放思想,向一家名為京海擔保的公司轉讓了10%的股權,而京海擔保的背后是10家格力的地方銷售公司。這意味著省級銷售公司、代理商、經銷商的三級渠道體系和格力徹底綁定在了一起,形成了一個龐大的利益共同體,也是格力稱霸空調行業的核心競爭力。

         

        建立在這個利益共同體之上的,是格力著名的“淡季返利”模式:鼓勵經銷商在淡季(9月至次年2月)以優惠的價格打款購入產品,格力提早生產,年底再給經銷商發利息,確保銷售旺季(3月至8月)不會出現供給瓶頸。

         

        這么做的好處是讓格力有充足的現金流,在淡季抓緊生產,不讓產能在冬天浪費,也能讓夏天的銷售節奏更加從容,盡可能抹平了空調銷售的季節周期。但隱患是一旦出現突發情況,很容易造成庫存積壓。

         

        美的的減法則在于,取消了原來的二級代理,把銷售模式精簡為“集團-合資銷售公司-經銷商-零售商-消費者”。到了2018年,美的祭出“網批模式”,進一步精簡渠道。

         

        所謂網批模式,可以理解為把中間的代理商全部取消,實現了“工廠-直營店-消費者”。傳統分銷網絡的加價率在25%以上,而網批從企業出廠到零售終端,只需要增加5%左右的物流成本[5]。

         

        這個模式的關鍵在于物流,奧克斯靠的是京東倉儲和配送,而美的則是自建了安德物流。

         

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        2013年之前,由于一系列利好政策的存在,大規模制造、渠道壓貨、淡季返利成了家電企業的制勝法寶,也是格力坐穩空調霸主的關鍵。但2014年后,家電補貼停止、房地產大躍進告一段落,美的內部開始反思以往的產銷模式,繼而在小天鵝洗衣機上推動了一次“T+3”試驗。

         

        所謂T+3,指的是把供應鏈分成了集單(T)、備貨(T+1)、生產(T+2)和物流(T+3)四個環節,并將每個周期由七天縮短到了三天以下。

         

        以往的洗衣機生產中,總廠先匯總省級經銷商的訂單組織生產,然后再從主機廠到省代、到零售商層層壓貨。T+3一方面繞開了省代,直接匯總零售商的訂單,多批次小批量的柔性生產。另一方面,這種柔性生產能夠快速響應原材料價格的變化——當別人還處于“原材料后周期”的時候,小天鵝已經“原材料同周期”了。

         

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        2015年,洗衣機原材料(塑料)價格下降,小天鵝憑借T+3模式開足馬力生產,隨即發動了價格戰。這一年,洗衣機零售同比增長了2.8%,小天鵝洗衣機的營收增幅卻超過20%,且毛利率基本與上一年持平,T+3的威力開始顯現。

         

        同年,美的把T+3推行到了空調品類。和洗衣機不同,由于空調存在季節性周期,如果套用T+3的“按需定產”,那么在銷售淡季的產能利用率會下降,造成生產成本平攤之后變高,反而是格力的“淡季返利”更能平衡季節性周期。

         

        因此,在施行T+3策略的頭幾年,美的并沒有對格力造成太大壓力。

         

        但隨著空調逐漸普及,主流需求從“剛需”變成“改善”,加上上門服務日益完善,電商造節如火如荼,空調季節性周期的特點逐漸消失了,高庫存、多層級運轉模式的弊端開始暴露。

         

        2018年上半年,銅、鋁價格上漲,美的比格力額外少生產了248萬部空調;而當2018下半年銅、鋁價格下滑,美的開足馬力,比格力額外多生產了457萬部空調。一年時間里,美的比格力多生產了705萬部成本低得多的空調,具備了降價的基礎。

         

        2019年初,彈藥充足的美的掀起價格戰。根據中泰證券的測算,原材料下行給美的帶來了5%-8%的成本下降,而渠道效率提升,為美的又帶來了5%加價率的壓縮[6]。

         

        所以,在大家都降價的時候,美的可以比別人賺更多的錢:從2019年上半年到2020年上半年這段時間,美的空調的凈利率幾乎恒定在10%,格力則從15%下降到了8%。海爾和奧克斯都出現了虧損。

         

        以空調位代表的白電有一條核心鐵律:趁著行業低谷期發力擠死競爭對手。2019年,中國家電市場規模罕見收縮,從8104億元回落到8032億元。年底疫情來臨,消費與地產雙雙低迷,美的趁勢將格力拉下馬——2020年中報出爐后,無論是營收規模還是凈利潤,美的都是格力的兩倍左右。

         

        兩條不同的路線,造就了一次暗潮涌動的超車。

         

        03 

        差異:長得像不代表是同一物種

         

        2020年4月,格力發布一季報,季度利潤銳減了70%。有投資者問董大姐你要不要試試直播,董明珠說:“轉型去做線上的話,那線下的60多萬的門店員工就要失業了。”

         

        然而在10天后,董明珠現身抖音直播間。一個半月的時間里,格力做了四次直播,效果一次比一次好。2020年全年,格力直播13場,帶貨476億,這個數據接近全年營收的五分之一。

         

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        董明珠第一次直播

         

        格力直播的特殊之處,在于它并不完全依托線上,是連同線下4萬家經銷商一起:格力通過線下經銷商進行引流,后者會給用戶發專屬的二維碼。線上價格比線下低,但還是高于經銷商進貨的成本。

         

        在直播間成交后,格力總部通過每個經銷商帶來的流量和銷售額進行利潤分成。

         

        這可以看作是董明珠的“聰明之處”,渠道精簡了,但也沒有完全觸動線下的奶酪。但從另一個方面,也還是反映了格力與線下經銷商如履薄冰的關系——哪怕已經是利益共同體了,還是免不了關于利益多少的紛爭。

         

        去年,就在格力618直播帶貨銷售額首次過100億兩天后,京海擔保突然宣布減持價值20個億的格力股票。

         

        今年,格力又減少了直播,一改往昔統一售價的規定,反而允許經銷商調節價格以獲取利潤,經銷商拿貨積極性大幅提高,但代價是侵蝕了公司的利潤。究其根本,格力的渠道壓貨、淡季返利更適合在行業景氣度高的時候快速擴張。但這會導致渠道的利潤來自返利,對市場需求的感知天然匱乏。

         

        長期以來,格力空調的市場份額更高,對上下游有更高的議價權,毛利率也比美的多10個點,這是投資者之前看好格力的根本。

         

        而美的的T+3能夠快速響應,更適合在市場環境變化時靈活應變。疫情爆發后,美的多品類產品和T+3的快速應對能力,一方面通過出口保住了規模,海外收入占比一度超過40%。而在海外疫情加重后,又反過來加大在電商渠道的銷售力度。

         

        即便格力效仿美的改造生產端和供應鏈,由于格力庫存往往超過同行,也會反作用于生產——就算是低成本的庫存,也還是會成為庫存。

         

        歸根結底,雖然名曰空調雙寡頭,但格力和美的,本質上是兩種公司。

         

        格力從收入結構上來看,仍然是一家單品類、主攻內銷市場的“內生型”公司:空調營收占比超過七成,國內市場營收占比超過八成。無論是渠道、還是公司架構,其實都是圍繞著空調轉的。

         

        2019年在央視《對話》節目,董明珠談到別人一講格力就會想到空調時講道:“那我要檢討,為什么人家還不知道呢?因為空調這個烙印太深,已經讓企業對上號了。”這句略顯凡爾賽的話,道出的反而是格力的缺點。

         

        而美的則是一家外延式的公司,雖然在渠道商略遜一籌,但管理層持股卻能讓美的在收購和改革上游刃有余。1997年,美的推行事業部編制,每個事業部配有財務、制造、銷售、研發以及計劃職能,為后來的多線發展打下了基礎。

         

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        2004年,美的收購華凌(空調、冰箱),2008年收購榮事達(廚衛)和小天鵝(洗衣機),早早布局讓美的在冰箱、洗衣機、廚電和小家電這些品類,收入與空調相當。正是因為當年電器洗衣機事業部的“三年到五年內進軍洗衣機市場前兩強”戰略,才有了后來對小天鵝的收購。

         

        另外,美的在海外的布局,也是“比格力貴2400億”的重要原因之一。在最近的十年,美的陸續并購和投資了Miraco、日本東芝白電、Clivet、庫卡、Servotronix等企業,今年上半年美的海外收入739.6億元,占收入比重高達42.55%。

         

        中國地產行業1998年以來超長的景氣周期,穿插一系列家電行業的利好政策,與格力獨特的產銷模式交相輝映,塑造了格力這個空調領域當之無愧的巨人,在很長一段時間內,美的空調的競爭力都弱于格力。

         

        但地產景氣結束,加上突如其來的疫情,更倚重國內市場、更長的產銷周期、更多的線下門店這些昔日的優勢,瞬間變成了劣勢。

         

        04 

        尾聲:雙寡頭格局碾壓指南

         

        在兩年前的一篇文章里[11],我們提過一個規律:很多行業最后只會剩下兩家巨頭公司,它們吃掉80%以上市場份額,老三的規模通常跟老大老二不在一個量級,比如波音和空客、可口和百事、Visa和Master、格力和美的等。

         

        這種現象有一個專業的英文單詞來形容:Duopoly(雙寡頭壟斷)。

         

        達到Duopoly狀態之前,行業都會經歷無數輪血洗,從尸山血海中,才能走出幾家寡頭企業。但即使進入穩固期,即使這些寡頭已經能聯手賺全行業90%的錢,它們也不會歲月靜好,而是仍然會相互攻伐,試圖超越對方。

         

        但就空調這個品類來說:和平時期美的打不過格力,動蕩時期格力打不過美的。美的抓住一次“動蕩”機會,完成了反超。

         

        但如果要問:為何美的能進化出一套更靈活的機制?或許兩家公司的管理架構為這一差異埋下了伏筆:美的早早完成私有化,在重大決策上推進順利,而格力則時常需要面對管理層和決策層的博弈。

         

        美的在1997年推行事業部編制,讓空調、冰箱、洗衣機等事業部享有充分自主權。而這之前,擁有1000多種產品的美的仍然采用集中式管理。何享健后來回憶稱,當時作為總經理每天有看不完的文件,即便每天只睡四小時也處理不完。

         

        而方洪波從一名內刊編輯到空調事業部總經理,再到以職業經理人身份擔任美的董事長,每一步都得到了前董事長何享健的支持。1997年方洪波剛一上任空調事業部銷售總經理,自己的新款寶馬就被砸了。何享健讓方洪波把車停到了總部門口,并對他表示:你想怎么干,就怎么干。

         

        相比之下,格力之前的股權架構沒少折騰自己。即使2019年混改完成,新股東高瓴充分尊重管理層,格力真正進入了“董明珠時代”,但目前格力的制度和董明珠的風格問題,也時不時地被輿論拿出來調侃和質疑。

         

        兩家大象級別的公司展開競爭,小聰明、小算計、小心思其實都起不到什么作用,真正起決定性作用的,還是重劍無鋒大巧不工的招式——制度、人才、文化、共識、內部的凝聚力。這個道理,適用于任何兩家寡頭競爭的場景。
         

        作者:周哲浩

         

        來源:遠川研究所


        信息來源:咨詢公司
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